笔者有一个10年前便开始合作至今的客户，暂且称之为“MC公司”。几乎每年MC公司都会和我们签订一个合同，项目内容通常都是围绕着人才引进、人才培养来进行的。人才引进主要是每年的校招，人才培养方面的内容每次的合作是会有所区别的，主要是管理团队的测评和能力培养、研发团队的考核激励及技术等级管理、新入职大学生的能力开发等。

　　在研发团队的建设方面，这些年针对性的开展了一系列工作，包括研发团队的职责流程梳理、研发团队的目标分解、研发团队的项目考核及项目激励设计、研发团队的技术等级体系设计以及配套的薪酬体系设计、研发团队的工作手册设计等。这些内容几乎涵盖了研发团队的组织设计、考核激励、培训培养、职业发展、知识积累等多个模块，如果能够全部推行起来，将会形成一套完整的研发团队激励与培养系统。

　　但是，令笔者感到很遗憾的是，所有的设计成果仅在短时间内发挥作用，未能持续有效，这与MC公司的管理风格、HR基础有很大关系。MC公司的老总是一个思维跳跃、前瞻的领导，他的很多想法都是在不断变化的，对某一方面提出的要求也总是有新的高度。在这种情况下，公司内的很多工作都是跟着领导的想法变来变去。当然这种不断的变化最终是引领公司走向了更好的状态、更高的平台，也是MC公司能够在行业内做到领先的关键。但是对于公司内部的管理来说，不断变化的管理风格使得很多管理制度、流程、手段都得不到持续的贯彻。而且公司的HR管理也一直都处于相对较弱的状态，连换几任HR经理，HR各项工作的开展都是断断续续的状态。管理者和员工刚刚适应一种管理模式，就又要去尝试另外一种新的模式。业务上、管理上的不断变化对部分人员来说是难以承受的，因此MC公司的人员流动也相对频繁，造成了关键岗位人才积累的严重不足，这一点在研发团队更加突出。

　　MC公司的研发团队由几个部门共同构成，商务部、前期部、产品工程部、工业工程部、供应商管理部，几个部门在产品开发过程中所承担的责任不同，但是各部门之间的工作衔接至关重要，直接影响产品开发的效率和质量。为此，我们在流程梳理、职责分工、项目考核等方面下了很大功夫，却因人员变动频繁而难以持续推行。近两年，MC公司转移业务方向，拓展产品线，产品开发任务呈现逐年翻番的增长态势。任务的猛增、新人的补入、新管理者的经验不足，使得原本就存在的部门衔接、质量把控、与客户沟通等方面的问题愈发严重。老总在与我们探讨解决方案时，另辟蹊径的提出了“用信息化手段解决人才成长问题”。在他看来，人才的培养是需要很长周期的，而且在MC公司想要保留人才又有很大难度，事实也证明很多关注点在人本身的解决思路对MC公司都是不适用的，因此必须将解决问题的焦点从人的身上转移到信息系统上来。老总之所以有此想法，也是受到下游客户对公司进行信息化管理，及本公司生产部门信息化系统所发挥作用的启发。通过信息化系统，公司与客户对接的各个环节都被固化下来，在固定的时间，以固定的表单，固定的方式进行信息、数据的传递，上一环节未完成，下一环节无法继续。生产部门的信息化系统则是实现了从订单下达到产品发运全过程的数据跟踪，任何有权限的人都可以按时收到相应的报表、报告，了解与自己部门有关的信息，及时发现问题、解决问题。

　　产品开发的过程虽然与生产不同，但是MC公司是为汽车主机厂配套外饰件的，产品开发带有非常强的流程性，完全可以实现信息化。通过信息化系统，将商务、前期、产品工程、工业工程及供应商管理的工作模块化，固化产品开发的模式、流程、表单等，规范每个工作人员的工作内容、工作方式和工作标准。这套系统的开发与应用，使得新入职的员工未经长期培训，也能按照固化的流程、任务、工作要求和工具表单开展工作。因为固化所以能够快速掌握，因为固化所以出错概率降低，减少了人为干扰因素，新人或能力较弱的人也能高质量的完成工作，在短时间内快速提高产品开发的效率。各部门的主管不再需要紧盯项目全过程的各个环节，而是通过信息系统自动输出的各类报表、报告及时了解各项目的进度，有可能滞后的情况也可以实现预警，提醒主管重点关注。

　　在笔者做的方案中，信息化系统的开发以各主机厂的产品开发流程为主体框架，细分每个流程各环节的具体工作任务，并将各任务环节中需要用到的表单、工具模板化。区分总经理、项目组、协作部门各自的操作界面，以实现不同的管理功能。同时将产品开发的立项、预算、计划、分工、进度跟进、问题解决、工程更改、与客户及协作部门的信息交换、经验总结等功能融入到产品开发的各个流程环节中，实现对产品开发的全流程管理。信息化系统构建的过程，其实也是对原来职责、流程等内容的梳理和规范，也是对工作方法、工具表单进行再设计的过程，笔者建议MC公司将知识积累和经验总结融入到系统的各流程环节中，增加工作方法参考模块，将前人的经验教训作为后人工作的借鉴，不犯重复性的错误，压缩研发团队学习成长时间和成本。

　　另外笔者在帮助MC公司规划方案时，将对研发团队的考核也做了同步的设计。通过产品开发系统中的项目进度跟进功能，将所有工作人员的任务完成进度以及反映出的质量等信息进行提报，在考评模块中与客户满意度、领导评价、相关部门评价、360测评等信息进行整合，由系统出具完整的评价报告，实现对项目人员的综合量化考评，及时客观的反馈项目人员工作状态及工作成效，促进项目人员的自我管理和自我提升。

　　相比于传统的项目管理，以及针对研发团队开展的人才激励、培养手段，借助信息化系统加强管理的思路显然更贴合MC公司的实际，弱化了对员工业务能力的要求，真正实现“用三流的员工做出一流业绩”的目标。

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